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京東開墾過的O2O試驗田

發布時間:2015-04-01 22:59:32    來源:網購服務平臺    點擊:338

作為國內電商界的二當家的,京東早就開始樂此不疲地在O2O這塊眾人爭搶的試驗田上進行各種試驗,而結果也正如大家所看到的:沒什么驚人的成果。

不過最近京東的O2O戰局頻放大招:28日,劉強東在博鰲亞洲論壇上重點提到了O2O服務平臺布局將成為2015年京東集團層面的重要戰略;31日,京東集團宣布正式設立O2O業務獨立全資子公司,與京東商城、京東金融、拍拍、海外事業部、京東智能共同組成京東集團重要業務板塊。京東集團副總裁王志軍先生將出任京東集團新成立的O2O業務子公司總裁,向劉強東直接匯報。

在阿里的淘點點等O2O平臺日頭正盛的節點,京東的這兩個大招簡直就相當于把自己在O2O業務方向上的野心明說了,而事實上京東的O2O發展得看似并不驚天動地,實則在各處安營扎寨,到底過去那些年京東在O2O領域是如何步步為營的?京東又將如何教育小兒子O2O?

第一步:與個別線下便利店重點合作

2013年,京東與太原唐久大賣場展開深度合作,即唐久在實體店用海報等宣傳方式為京東引導客戶流量,京東在網站上開設唐久專區,用戶可以選擇在京東上進行下單,唐久則負責倉儲運輸和最后一公里的配送;11月,雙方開展更加緊密的合作,“京東-唐久”O2O項目正式上線,首創“一小時達” ,在倉儲供應系統、商品數據系統等方面進行深度合作和資源互補。

這種合作方式是當時的一種各取所需,京東有著龐大的用戶流量及由其衍生的推廣資源,在物流客服等方面也有著豐富的經驗,但需要獲得區域性的商品及數據的支持,同時大量轉化線下消費者為線上消費者并不斷提高用戶粘性;唐久有著商品地緣、線下用戶積累等方面的優勢,卻急需尋找電商進行大面積的推廣。果然,一拍即合。

雖然消費者們也曾經吐槽合作雙方進行貨品壟斷擾亂市場,曾吐槽由于雙方信息不對稱導致的沒有實現承諾好的優惠,卻不得不承認發展了近兩年的“唐久大賣場”依然是京東網站上布局較完善的專區,糧油調味、家居洗滌、休閑食品等生活用品的供應面面俱到,而通過與唐久的合作京東也逐漸摸索出與線下便利店合作的些許門道兒。

第二步:與萬家便利店全面合作

去年3月,京東宣布與上海、北京等城市上萬家便利店舉行O2O互助,互助同伴包括快客、好鄰人、良友、美宜佳等知名連鎖便利店。這一次,京東拋出來的概念是“實時點對點”,字面即可理解,位置準、效率高,旨在利用京東在物流上的優勢打造京東O2O帝國,這個帝國不僅包括京東的倉儲平臺,還包括萬家便利店們的倉儲平臺,消費者們既可以在京東上選擇來自便利店的商品,也可以在便利店購買京東提供的商品。

實質上,這些便利店成了幫著京東賣貨的分銷商,利用線下便利店的地緣優勢提高配送效率,從而培養用戶的消費習慣,以懶人經濟的痛點將線下用戶導流到網站。當然,這種模式也廣受詬病,雖然線下便利店是狐假虎威,試圖沾沾京東的光,但是當名聲打出后一出為何不當老板而反當小二為京東送貨;經過京東這個二道販子商品的價格勢必會有所提升,便利店為何不省去上供的壓歲錢讓利消費者,順道也打打價格戰?

正是因為在配送運輸成本、商品庫存信息、人力協調組織等方面存在的溝通不力問題無法調和解決,京東與便利店們的合作也就不溫不火地進行著,未能助力京東打個翻盤戰卻也給它們添了點兒經驗,本來京東的目的也是占領市場多于賺些人民幣,于是,便利店不成,就再試試商超。

第三步:推出自家產品“京東快點”

在示好萬家便利店不成后,京東又開始琢磨與商超的合作,去年9月京東推出了定位“最靠譜的社區外送”的京東快點,主要經營6個類目的商品,分別是奶品凍品、生鮮果蔬、休閑零食、酒水飲料、米面糧油和護理用品等日用百貨產品。如果用戶在9點至晚上8點半之間下單,商品將在兩小時內送達。

這個消息傳著傳著就沒有了下文,只知道京東是在幾個地區進行測試,收集用戶需求,細化產品形態。但這無疑宣告著與便利店合作的成效不大,與其變小商小販們為快遞員,不如開發個產品再利用京東的物流優勢再吸附些用戶好了。

而其實,這個被測試的產品就是最近傳的火熱的拍到家的先驅。

第四步:試圖讓跳廣場舞大媽當快遞員的“拍到家”

3月16日,京東正式上線O2O產品——“拍到家”,向用戶提供3公里范圍內生鮮及超市產品的配送,及鮮花、外賣送餐等各類生活服務項目,并基于移動端定位實現2小時內快速送達。新推出的O2O有如下幾個特點:

1.與商超合作。吸取與便利店合作不暢的教訓,選擇后臺實力更雄厚、追求更高效率、有更多話語權的商超相合作,可以與京東良好的物流體系形成更得力的物流鏈。

2.商品品類選擇的是高頻消費品類,旨在讓用戶上癮,形成消費習慣,從而增加網站用戶和由此帶來的流量

3.利用社會剩余資源,即與人民優步這類共享經濟相同的模式,推出兼職送貨員這一概念,順道就可以送個快遞賺個零花錢。

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但是這些新模式看似光鮮亮麗,似乎卻有些忽略人性的復雜性。商超是否會成為下一個便利店,合作差不多了就想單飛獨干?即使是乖乖合作,又怎么保證不是貌合神離毫無配合的默契?培養用戶的消費習慣是否真的那般輕而易舉?在如今商超布局得如此密集的城市,拐進超市幾分鐘就能辦到的事情用戶是否愿意為此等上兩個小時?而在勞動力數量達不到產品所需要的數量的情況下,社會剩余勞動資源是否會真的愿意放下偶像包袱成為兼職勞動力送貨上門?

第五步:O2O成立獨立子公司

而拍到家剛推出不久,京東就宣布成立O2O子公司,并將拍到家納入其麾下,成為重點培養對象。對于京東的O2O發展,劉強東是滿懷期待,甚至自己要沖到一線業務崗沖鋒陷陣,笑稱這是自己的二次創業;擔任O2O子公司總裁的王志軍也是物流管理的一把好手。親爹關懷,親媽有才,所以現在的這種教育方法就當真靠譜兒了?其實也還有兩個大問題要解決:

1.如何統籌管理商超。從京東的O2O的逐步布局看來,當京東只與唐久這一家便利店合作時合作模式尚可,原因是煎餅攤得沒有那么大也就容易攤看著也沒有那么多疏漏,但是當擴展到十五座城市上萬家便利店問題就顯現了,如何將弱關系強化,有效地統籌管理這些商超就是一大難題。需要逐步完善后臺數據系統,將合作的商超的庫存數據及時匯總更新,保證信息通暢;而即便是需要統籌的事務已經夠多了,還需要尋求更多大型連鎖超市,拉拉關系聚聚人脈以平臺換平臺。

2.還需要再培養用戶習慣。這個看著好辦,操作起來肉疼,因為大多數的習慣都是靠錢砸出來的。但是讓利也分多種打法,均衡地讓利讓顧客清晰看出線上線下合作所帶來的價格優勢還是趁熱打鐵式作戰一段時間內高頻高幅度補貼形成轟動效應?對于生活服務這種高頻次的商品自然可以高調一些先走走量,名聲打出去之后再細水長流。

被賦予了更高戰略地位的O2O是會迎著壓力向前還是只是會再次成為未來的經驗之談半路夭折就看獨立出來的子公司的教育方法咯。

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