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淘寶為什么要分離出一個天貓出來

發布時間:2015-04-06 11:03:54    來源:網購服務平臺    點擊:282

新蛋,你們聽過么?最早進入中國做電商平臺的,當年在美國也不把亞馬遜放在眼里,它專注電子這塊,戰略是專業電子產品!結果呢?你們應該好多年沒聽過它家了!市場份額幾乎沒有了!因為有人調研過全品類的平臺和單一品類的平臺,發現,全品類的商家的轉化率,高出單一品類的,不知多少倍!
  慢慢的,這個道理被大多電商平臺認可!于是全品類大戰打響了?。?!
  你們還記得,當年京東要做圖書,跟當當之間的摩擦么?圖書是當當的主業,而是京東的副業!拼起來,那是要當當的命??!
  從商家競爭來說,京東等于拿一個自己不重要的類目,去打擊當當一個重要類目,而當當卻無還手之力!因為它只有一張牌!
  以致于當當后來跟國美合作對抗京東!但京東強的是3C,國美是家電,也打擊不了京東!合作以失敗告終!
  當當跟落水狗一樣,現在又找了一號店聯盟。。?;故敲揮?!當當沒有京東的戰略眼光,看不到自己的?;?!
  當當比京東還早很多年就上市了!但現在身邊都是狼的時候,戰略還不變,就危險了!
  后來,蘇寧主動向京東挑戰,策略是打擊京東的3C,蘇寧有300億現金,一年虧10個億,還要虧30年!誰能抗衡?
  所以這個事,真的讓京東緊張了!京東還想著上市呢?半路殺出個蘇寧來。
  蘇寧敢站起來挑戰京東,完全是想找一個最強大的對手,來提升自己的身價。
  很多時候,你的對手有多強大,也說明了你自身的實力。
  蘇寧也料定京東不敢正面應戰。
  主要是原因是京東要上市,不能傷了元氣,跟蘇寧比虧,他是比不過的,虧得越狠,它越上市無望。
  再說蘇寧已經是上市公司,本身也是一個積聚現金流非常厲害的工具,京東根本就不一定是對手。
  那么,京東應該怎么辦,才能讓蘇寧知難而退呢?
  高手對招,當然要攻擊對方的最致命處。
  所以京東開始攻擊蘇寧的家電類產品,揚言任何家電產品,都比蘇寧低100元,24小時比對價格,否則對應的采銷都被開除。
  但是呢,蘇寧和京東,都是聰明人,生意人,都不傻,真這么拼,誰也占不到便宜,兩虎相爭,必定兩敗俱傷。
  而且這個事,還鬧騰到商務部長那里,最后出來調停,這事才結束了。只是在微博上打打口水戰。
  后來,根據行內了解,這又是一場精心的營銷策劃,京東和蘇寧雙贏。因此,如今,京東和蘇寧都在加快全品類的步伐。蘇寧收購了紅孩子,補充了母嬰類產品;
  甚至曾經準備收購新蛋網,看中了新蛋的3C類優勢,但新蛋老板拒絕了,人家不愿意賣。京東也發展了圖書影像等等3C以外的品類,還有京東超市,補充了食品百貨類,就是怕有一天1號店來制約它.
  線上發展全品類的競爭,還不夠,又打出了O2O的口號,發展線上線下,橫向縱向,都發展完善,以防有一天被人打敗。
  這是從大電商平臺之間的競爭,來說,發展全品類的好處。
  那么,從用戶的角度,為什么全品類的發展,是有優勢的呢?
  大家可以看看淘寶,為什么流量是最大的,用戶是最多的?
  淘寶建立了一個平臺,讓各種商家進入,就解決了全品類的問題。就能得到最多的用戶群體。
  而B2C平臺,之前是靠自營發展全品類項目,后來,覺得速度又不夠快,因為對手更快。所以,現在幾乎所有B2C電商,自營的同時,又發展了第三方,即店中店。
  為什么呢,就是利用第三方商家,加速全品類的發展步伐。至于以后全部變成淘寶這樣的,全部是第三方,還是全部變成自營,這個沒有答案,他們也不清楚,所以先做了再說。
  京東,卓越亞馬遜,當當,1號店,蘇寧易購,新蛋,易迅,等等,都在發展第三方開店。
  那么從用戶的角度來說,我們也是喜歡全品類的商家,而不是所謂的專一,專注。這個,主要是由用戶的需求多樣化,懶惰,消費習慣,幾個因素決定的。
  這3個因素,決定了全品類的平臺,轉化率會高于單一品類的平臺。
  這3個因素,一一分解講起來,內容非常多。這里不細說。
  你們細想,你今天去新蛋買臺電腦,不可能每年或每月都去買電腦吧?當你需要日用百貨呢,需要各種其它購買物品呢,我再換一家?那么,我們為了買電腦去新蛋,買日用品去1號店,買3C去京東,買奶粉去紅孩子,那不累死了。
  那我不如全部去淘寶買呢?但淘寶買也累,每個商家都有一個信任過程。如果只是一個商家,我要買的基本能買到,多么省心啊。這個也是為什么,天貓也搞了一個天貓超市。
  這樣對于消費者來說,只要我信任了天貓超市里的東西,我挑起來就快啦,我不管你誰發貨的,我就認準了天貓超市了。
  既然,挑產品速度,和結算的速度變快了,轉化率,不就高了么???
  淘寶為什么要分離出一個天貓出來?大家想過么?
  從資本角度來說,它要讓用戶下單更快,那么資金周轉得也越快。想用戶下單更快,那么就解決一個信任的問題。
  天貓都是企業經營,有10幾萬的壓金,再加上天貓的各種偏向用戶的制度,都加快了用戶的下單速度。
  但是,用戶相對淘寶來說,對天貓的信任度強多了。再但是,用戶對整個天貓來說,信任度又不夠,因為用戶要對一個個商家走一個信任的過程,那很累的,周期也很長。
  所以,天貓解決了全品類的問題,但還需要升級這個項目,再分離,比如天貓超市。就像我們線下的超市,其實都是各個不同的供應商的商品組成的嘛,但顧客不管這些呀,我只信任你超市就行了啊。如果你把它分成一個個商家,恐怕顧客購買速度就沒那么快了。
  還有現在的天貓電器城,我沒了解是什么情況,如果也是像天貓超市這樣的類型,那么也在解決全品類升級的工作。
  全品類的發展,首先是為了滿足用戶的多樣化需求。
  還有,另一個原因,就是為了保證自已辛苦獲得的用戶不會被競爭對手搶走。
  這個結論,可以舉一個事例來說明.比如,我今天一直在京東買3C產品,結果有一天,我結婚了,有孩子了,那么我的消費方向,就可能是母嬰類的產品了,那么,我會去1號店,因為它家最專業,最值得我信任。結果,我發現1號店也賣3C產品,而且跟京東是一個的品牌型號,也一樣值得我信任,奶粉我都信得過,還有什么信不過的。發現價格也不貴,結果就順便從1號店買了,那么很可能我以后都去1號店購物了。
  每個小商家,結合在一起,成全了淘寶的全品類的戰略。
  起初京東這些電商,也沒有發展全品類,但到一定規模,他就需要了。為了?;ぷ約旱墓?。
  就像我上面所說的,如果品類不齊全,也會造成顧客流失。要知道,用戶都是花費很大成本撈回來的。如果流失了,倒閉起來是非??斕?。
  零售平臺,產品不是自己的,他們唯一的價值是,擁有自己的用戶。如果用戶流失了,就是死期到了。
  所以全品類的戰略,說白了是用戶之爭。搶用戶和保留用戶。
  現在我說說第三塊,就是1號店是怎么維護母嬰這塊的。
  1號店,是以食品百貨,這個點,起家。它的主要客戶群60%~70%為女性,年齡為20~35歲。
  顧客組成:20%為忠誠的老顧客;20%為要拉攏的新顧客;60%是需要被轉化的顧客。
  20%為忠誠的老顧客,用一些積分獎勵制度,本來可以穩定住了。是穩定的銷量來源。
  20%需要拉攏的顧客,這個獲取的方法很多,不過目前電商局勢,基本是從別人電商那里搶了,這個成本很高,但一直會做下去。
  60%需要被轉化的用戶。說明什么?占比60%,這是1號店的最重要的任務。如果不轉化,可能流失,以前的錢白花了,如果轉化成功,就進了那個20%忠誠客戶行列,銷量更穩定,利潤更高。
  而且電商整個的工作核心其實就是:獲取新用戶(不管你采取什么手段,這個工作不能停);
  篩選和培養出忠誠用戶;轉化那中間人群進入忠誠客戶行列。最終的目的,讓所有客戶都變成忠誠用戶,都不要流失。
  但是,以上的種種動作,全部要建立在用戶數據的獲取和研究上。這不是一般商家能做到的。
  但是,這個思路是沒有錯的。需要技術手段和分析能力。
  1號店,也在走全品類的道路。理由跟我上面分析理解的一樣。這條路必須要走。
  用1號店的話來說,它賣食品百貨不賺錢,而它賣3C是可以贏利的。1000塊水,幾大箱就裝滿倉庫了,但1000塊可能一條耳機。。。所以從倉儲成本上來說,賣食品百貨成本太高太高,而且食品百貨,可能還需要冷藏技術,保鮮技術,等等,都是成本。

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